Consejos y Casos

Explorando “Radical Candor” (franqueza radical) la difícil tarea de ofrecer críticas

Explorando “Radical Candor” (franqueza radical) la difícil tarea de ofrecer críticas

Publicado por Forrest Dylan Bryant el 07 Abril 2017

Publicado por Forrest Dylan Bryant el 07 Abril 2017

Las críticas son duras. Ofrecerlas, recibirlas, absorberlas, actuar en consecuencia, todas estas cosas requieren ser una persona abierta con la voluntad de comunicarse con sinceridad.

Pero tanto si estamos hablando de nuestras relaciones personales, nuestras vidas profesionales, o la sociedad en sí, enfrentarse a las críticas es esencial si queremos alcanzar nuestras metas, crecer y mejorar.

Recientemente tuvimos una charla con Kim Scott, autora del libro Radical Candor: Be a Kickass Boss without Losing your Humanity, (Candor radical: cómo ser un gran jefe sin perder tu humanidad), para aprender cómo la creación de una cultura de franqueza en el trabajo puede ayudarnos a todos ser más eficaces en nuestras tareas.


Escucha el podcast en inglés:

 

 

Duración: 40 minutos (la entrevista empieza en el minuto 5:10)


Has hablado de la universalidad de algunos de los temas que ves, como trabajar con directores ejecutivos. ¿Cuáles son algunos de los temas que surgen con más frecuencia?

Creo que una de las cosas con las que las personas tienen más dificultades es saber cómo crear una cultura de críticas. Parte del problema es que, como gerente, sabes que se espera que hagas críticas. Esto hace que te pongas muy nervioso por dos razones. Desde el momento en que la mayoría de nosotros aprendimos a hablar, nuestro padre o nuestra madre nos decían algo así como “si no tienes nada bueno que decir, entonces no digas nada”. Nos han dicho desde que tenemos 18 meses que no hagamos críticas y ahora, de repente, en eso consiste tu trabajo.

NOS HAN DICHO DESDE QUE TENEMOS 18 MESES QUE NO HAGAMOS CRÍTICAS Y AHORA, DE REPENTE, EN ESO CONSISTE TU TRABAJO.

Creo que la otra parte del problema es que cuando nos acercamos los 18 años, se nos dice que seamos “profesionales”. Para demasiadas personas eso se traduce en que debemos dejar en casa todas nuestras vulnerabilidades, dejar todas nuestras emociones, dejar nuestra humanidad, la mejor parte de uno mismo, y venir a trabajar como una especie de robot.

Ambos factores se combinan para hacer que ofrecer críticas sea realmente difícil. También se combinan de manera que los líderes se olvidan de que se espera que ellos las pidan antes de que empezar a ofrecerlas. No se las ofrezcas a otros hasta que demuestres que las puedes recibir tú.

Sé que tu trabajo con Sheryl Sandberg, cuando trabajaba en Google, fue clave para el desarrollo de tu enfoque y tu forma de pensar en este sentido. ¿Cómo fue?

Poco después de unirme a Google, tuve que hacer una presentación ante el director ejecutivo y los fundadores sobre AdSense. Cuando entré en la presentación, estaba un poco nerviosa, como lo estaría cualquier persona normal en esa situación. La buena noticia, sin embargo, era que el negocio iba viento en popa. Cuando dije el número de clientes nuevos que habíamos ganado durante el último mes, Eric Schmidt, el director ejecutivo, levantó la cabeza de su ordenador y dijo: “¿Qué has dicho? ¿Qué recursos necesitas para mantener vivo este milagro empresarial? ¿Necesitas más ingenieros? ¿Necesitas más inversión para el marketing?” Sentí que la reunión había ido bastante bien. De hecho, me sentí como un genio.

Cuando salía de la reunión, me acerqué a Sheryl Sandberg, mi jefa, y esperaba una palmada o algún tipo de felicitación. En lugar de ello me dijo: “¿Por qué no vuelves a mi oficina conmigo?” Pensé, madre mía, he hecho algo mal. Estoy segura de que estoy a punto de descubrirlo.

La buena noticia fue que había muchas buenas noticias. Sheryl empezó con ellas. Pero finalmente dijo, “¿Sabes?, has dicho ‘um’ muchas veces durante la presentación. ¿Fuiste consciente?” En este momento, solté un gran suspiro de alivio e hice un gesto con la mano. Dije: “Lo sé; es un tic verbal, no hay que darle importancia.” Sheryl dijo: “Conozco a un buen coach para hablar en público y Google pagaría por ello. ¿Quieres que te lo presente?” Hice el gesto con la mano otra vez y contesté: “No, estoy ocupada. ¿No has escuchado lo que he dicho de todos estos nuevos clientes?”

En ese momento, Sheryl paró en seco, me miró a los ojos y me dijo: “Voy a tener que ser mucho más directa contigo. Cuando dices ‘um’ cada tres palabras, te hace parecer estúpida.”

En este punto, mucha gente habría dicho que fue muy cruel por parte de Sheryl decir que parecía estúpida, pero de hecho, fue lo mejor que pudo haber hecho por mí. Era lo que tenía que hacer para que yo me diera cuenta de lo que me estaba diciendo. La razón por la que fue tan bueno es porque cuando fui a ver al coach de hablar en público, me di cuenta de que no estaba exagerando. Literalmente decía ‘um’ cada tres palabras.

Lo que me sorprendió en ese momento fue que nadie me había dicho nunca que tenía este problema. Era como si durante toda mi vida profesional hubiera tenido un trozo gigante de espinacas entre los dientes y nadie hubiera tenido la amabilidad de decírmelo. Una vez que Sheryl me lo dijo, podía solucionarlo.

Ahora estamos llegando al concepto de la franqueza radical, esa idea de cuidar personalmente y desafiar directamente. Se habla mucho de la crítica constructiva, pero “constructiva” es una palabra muy fría. Creo que cuando se habla de cuidar personalmente, eso lo hace un poco más inmediato. ¿Existe alguna diferencia entre la crítica constructiva y la franqueza radical?

Sí. Me alegra mucho que hayas planteado la cuestión de la crítica constructiva porque es una de mis pesadillas. Uno de los problemas con el término “crítica constructiva” es que implica que puedes controlar cómo reacciona la otra persona a lo que dices.

EXISTE UNA GRAN DIFERENCIA ENTRE LA FRANQUEZA RADICAL Y LA AGRESIÓN OFENSIVA.

La gran diferencia entre la franqueza radical y la crítica constructiva es que la franqueza radical, en primer lugar, se aplica tanto a la alabanza como a la crítica, y cuidar personalmente consiste en reconocer a la otra persona como un ser humano independiente. Si se disgustan, consiste en reaccionar ante ese sentimiento con compasión, no imaginando que si simplemente encuentras las palabras adecuadas no se producirá. Una vez más, la franqueza radical consiste en cuidar personalmente y desafiar directamente al mismo tiempo. Existe una gran diferencia entre la franqueza radical y la agresión ofensiva.

Existe una visualización muy simple y directa sobre esto que utilizas mucho cuando presentas la franqueza radical como un cuadrante de un gráfico. ¿Podrías explicarnos esos cuatro cuadrantes? Explica lo que sucede cuando posees el cuidar personalmente y el desafiar directamente, cuando te falta uno u otro, y cuando te faltan ambos.

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Cuando te preocupas personalmente y desafías directamente, eso es la franqueza radical. Cuando desafías directamente pero no demuestras que te preocupas personalmente, esa es agresión ofensiva. Cuando te preocupas personalmente pero no desafías directamente, esa es una empatía ruinosa, y cuando fracasas en ambas dimensiones, algo que todos hacemos de vez en cuando, es lo que yo llamo falsedad manipuladora.

Cuando estamos tan ocupados o tan estresados o tan reactivos que no demostramos que nos preocupamos personalmente y no nos molestamos en desafiar directamente, ahí es donde entra en juego el comportamiento realmente insidioso, comportamiento político, política de oficina, un comportamiento pasivo agresivo.

Estas son palabras fuertes: “ruinoso”, “ofensivo” y “manipulador”, pero no estás bromeando. Hay implicaciones reales cuando no se consigue la franqueza radical, ¿verdad? ¿Cuáles son algunas de las cosas que le suceden a las organizaciones que no llegan a conseguirla?

El error más común que observo en las organizaciones es la empatía ruinosa, donde las personas realmente se preocupan los unos por los otros; no quieren herir los sentimientos del otro. Por lo tanto, cuando alguien comete un error, cuando el trabajo no es lo suficientemente bueno, no lo dicen. Además, cuando elogian a alguien, lo hacen de una manera que está destinada a reforzar su ego o simplemente hacer que se sientan mejor, en lugar de demostrar lo que realmente era genial.

En esas culturas de empatía ruinosa, la gente no hace el mejor trabajo de sus vidas. Es imposible que una persona vea que está cometiendo un error en el mismo momento en que ocurre. Dependemos los unos de los otros para enseñarnos cuándo estamos cometiendo un error. Cuando no nos proporcionamos ese servicio los unos a los otros, entonces no hacemos nuestro mejor trabajo. Es una pena. Es una oportunidad perdida.

Parte de la razón por la que nombré a cada uno de estos cuadrantes de forma tan extravagante es para proporcionar una fuerte advertencia sobre lo que sucede. No quieres estropear a tu gente. Creo que una de las cosas que he descubierto durante mi formación que realmente ayuda a la gente es pensar en tu [propia] historia. ¿En qué momento de tu carrera tuviste un jefe que te dijo algo que realmente te ayudó a mejorar?

No se trata solamente de lidiar con los problemas; se trata de prevenirlos. Veo que esto podría tener consecuencias, no sólo en términos de cómo la gente está rindiendo, sino también cómo un equipo colabora, su productividad o su creatividad o su felicidad en el lugar de trabajo. ¿Es eso cierto?

Absolutamente. Cuando un equipo de personas siente que no pueden decirse los unos a los otros si algo va mal, que no pueden decir este píxel o esta presentación no está bien o que su idea no es muy buena, cuando reprimen todo eso, las reuniones dan la sensación de no ir hacia ningún lugar. Se produce la reunión antes de la reunión y la reunión después de la reunión. Cuando los problemas no se arreglan, la vida es deprimente. Cometamos errores nuevos. Intentemos hacer mejorar las cosas. Arreglemos los viejos errores y cometamos otros nuevos juntos.

Creo que también es en este punto cuando empezamos a ver las oficinas recaer en la política y en situaciones pasivo-agresivas.

También es importante darse cuenta muy a menudo de lo que sucede en situaciones de oficina, o simplemente en cualquier relación humana, si alguien se pasa de la raya y se comporta como un idiota, el consejo que recibe es que en lugar de mejorar la “preocupación personal”, se ha rendido en su desafío. Esto sucede todo el tiempo, la falsa disculpa. A mí me ha pasado. Estoy segura de que a ti también.

PARECE MÁS SEGURO QUEDARSE CALLADO, PERO NO ES SEGURO. ES DEPRIMIENTE.

Si puedes forzarte a no abandonar tu desafío cuando te das cuenta de que has sido un idiota, y en lugar de ello reaccionas con compasión hacia las emociones de la otra persona, entonces creo que podemos evitar el tipo de comportamiento pasivo-agresivo. Parece más seguro quedarse callado, pero no es seguro. Es deprimente.

¿Crees que esto resulta natural para todos? ¿Hay ciertos tipos de personalidad que responden mejor a esto?

Creo que para la gran mayoría de la gente es difícil. Definitivamente es difícil. Es tentador decir que algunas culturas son natural y radicalmente francas. Sin duda, la franqueza radical se ve de forma muy distinta en Tel Aviv que en Tokio. A veces la gente piensa que es más difícil si vienes de una cultura respetuosa. A menudo, cuando voy a hablar con un equipo de británicos me dicen, “Es mucho más difícil para nosotros”, pero de hecho, no creo que sea así. Pienso que todo el mundo tiene dificultades para encontrar la manera correcta de decirle algo a otra persona.

También siento curiosidad por saber si existen factores o matices especiales sobre el concepto cuando tratas con mujeres líderes. Muchas personas todavía siguen teniendo que lidiar con este doble estándar donde ser franco y directo puede considerarse un rasgo positivo en un gerente y un rasgo negativo en una gerente.

Es difícil ser radicalmente franco con alguien que se parece a ti. Es aún más difícil ser radicalmente franco con alguien que no se parece a ti, independientemente de cuáles sean las dimensiones de estas diferencias.

Concretamente sobre la cuestión del género, creo que si eres un jefe y tienes subordinadas directas, existe una gran probabilidad de que no digas las cosas con la misma fuerza que si fueran hombres, ofreces menos críticas o son más suaves. No se debe a una especie de terrible misoginia profunda. Es porque quieres ser un buen tipo y ser alentador. Simplemente recordar que debes dar el mismo tipo de crítica a las mujeres que a los hombres de tu equipo es realmente muy útil.

Ahora bien, si eres una mujer y estás siendo radicalmente franca, es mucho más probable que te acusen injustamente de una agresión ofensiva. Este es el problema de que te consideren “desagradable”. Este es el problema de que te consideren “mandona”.

Aquí es cuando empiezan los insultos.

Este es mi consejo sobre esto. En primer lugar, es importante reconocerlo por lo que es. Hay un tiempo y un lugar para rechazar esas críticas. Simplemente ponte la coraza y continúa demostrando que te preocupas personalmente, pero hagas lo que hagas, no abandones tu disposición a desafiar directamente. Porque incluso si te acusan de agresión ofensiva injustamente, en realidad es preferible a que te acusen de empatía ruinosa o falsedad manipuladora, que es donde vas a terminar si abandonas ese desafío. Avanza en la dirección del “cuidado personal” pero no abandones tu disposición a desafiar directamente.

Además, una advertencia sobre el tema de cuidar personalmente. A menudo se termina pidiéndoles a las mujeres que hagan las tareas domésticas de la oficina. Hay un ensayo estupendo que Virginia Woolf escribió llamado “El ángel de la casa”. Se estaba refiriendo a este poema victoriano acerca de cómo las mujeres no tienen deseos ni necesidades propias, sino que solamente están ahí para apoyar a los hombres. Es un poema ridículo.

Lamentablemente, lo que sucede a veces es que se espera que las mujeres sean el ángel de la oficina. Te quemarás y te enfadarás mucho si te dejas absorber por esa espiral. Quieres demostrar que te preocupas personalmente, pero no cometas el error de convertirte en el ángel de la oficina.

Obviamente, esto es un concepto de gerencia. Pero a medida que hablamos, esto suena a algo que no solo va de arriba hacia abajo, sino a algo que todo el equipo podría querer adoptar o incluso que podría ir en sentido contrario, de abajo hacia arriba.

Odio el lenguaje jerárquico, pero tiene que ir hacia arriba, hacia abajo y hacia los lados.

El primer paso es pedir críticas. No solamente pedir críticas, sino exigirlas. Por difícil que resulte criticar, también es incómodo pedirlo.

EL PRIMER PASO ES PEDIR CRÍTICAS. NO SOLAMENTE PEDIR CRÍTICAS, SINO EXIGIRLAS.

Entonces, paradójicamente, debes aceptar la incomodidad. Es incómodo para la otra persona y resulta tentador para ella simplemente decirte que todo está bien. Tienes que hacer que sea incluso más incómodo para la persona no decir nada que decir algo.

Entonces tienes que escuchar lo que te dice con la intención de entenderlo, no de responder, no para ponerte a la defensiva. Realmente tienes que gestionar esa tendencia a ponerte a la defensiva.

Entonces finalmente, has recibido la recompensa, la verdad. Si alguien señala un problema y aceptas que es un problema, soluciónalo. Dile que lo has solucionado. Si no estás de acuerdo en que es un problema, encuentra algo de lo que hayan dicho con lo que puedas estar de acuerdo y unos días más tarde, cuando estés más tranquilo, más relajado y no defensivo, acércate a ellos y explícales.

Todo esto tiene mucho sentido. La franqueza radical parece difícil, pero todo tiene mucho sentido.

Parece difícil, pero cuando empiezas a hacerlo y ves los resultados, es como hacer ejercicio regularmente. Será difícil no hacerlo. Te sentirás mal. Será como cepillarse los dientes. Te sentirás mal cuando no lo hagas.

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