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Modifier les courbes de la productivité

Modifier les courbes de la productivité

Posté par Tiago Forte le 17 Février 2017

Posté par Tiago Forte le 17 Février 2017

À propos de l’auteur

Selon Tiago Forte, les objectifs des entreprises et de leurs employés s’articulent autour de la productivité humaine. Une conviction qui guide son travail en tant que fondateur de Forte Labs, créateur de la méthodologie Productive by Design™ et éditeur de la publication en ligne Praxis. Fort de son expérience dans le design et la technologie, il aide les entreprises à appliquer le design thinking aux enjeux quotidiens de la productivité.


Les applications de prise de notes, la prochaine limite de la productivité créative ?

Imaginez une séance de travail classique de deux heures. Vous prévoyez du temps, mettez votre téléphone sur silence et rangez votre bureau, prêt à terminer un travail ayant une réelle valeur.

Le temps passe toujours à la même vitesse impitoyable. Et comme le temps, c’est de l’argent, on pourrait représenter les deux paramètres sur un graphique comme celui-ci :

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Maintenant, imaginez l’état de flow que vous aimeriez obtenir pour réaliser un travail qui a une réelle valeur. Nous savons que la première étape du flow est la « difficulté » : c’est le moment où votre cerveau situe l’environnement et récupère les informations utiles à la tâche en question.

Voici à quoi ressemble votre flow sur cette période :

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Comme vous pouvez le remarquer, la courbe du flow passe sous la courbe temps/argent au début. C’est pourquoi il est risqué de réserver une période de temps importante. Si vous comptez y passer autant de temps, il vaudrait mieux que vous obteniez des résultats.

Voyons maintenant votre niveau d’énergie. Il dépend de nombreux facteurs, mais il semble raisonnable d’affirmer qu’il commence tout en haut pour redescendre peu à peu.

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Voyez là où les courbes de l’énergie et du flow se rencontrent. Au début de la session, votre objectif est d’utiliser votre niveau d’énergie élevé pour surmonter l’étape de la « difficulté » et gravir la falaise du flow avant que votre énergie retombe ou que le délai soit écoulé :

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Ajoutons maintenant un autre paramètre : la valeur créée. C’est le paramètre le plus incertain, mais je dirais que presque toute la valeur d’une session de travail individuelle classique est créée à la fin :

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Une minute avant l’export et l’envoi de votre design au client, aucune valeur n’a été créée. Une minute avant de joindre votre rapport à un email et de l’envoyer à votre patron avec une note d’explication, aucune valeur n’a été créée. Une minute avant l’ouverture par le client de votre produit élaboré avec soin, aucune valeur n’a été créée.

Du point de vue d’un employeur, l’objectif de la session de travail d’un employé est la rencontre de la courbe de valeur et de la courbe temps/argent. Si ces deux courbes ne se recoupent pas, cela signifie que vous avez utilisé plus de temps et que votre entreprise a dépensé plus d’argent que la valeur créée. Si la valeur créée dépasse la courbe temps/argent, on dit généralement que la journée a été très productive.

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Avec ce simple graphique, qui n’a d’ailleurs aucune valeur scientifique, on peut comprendre la productivité moderne. Chaque grande « école » de productivité peut être définie par rapport à la courbe qu’elle tente de fléchir et à ses méthodes pour y arriver.

L’école de « l’énergie » propose diverses méthodes pour faire monter la courbe de l’énergie : une meilleure alimentation, des exercices variés, du stretching et du yoga, un meilleur sommeil. Son argument ? Si vous arrivez à garder un niveau d’énergie suffisamment haut, vous serez très productif.

L’école de la « concentration » consiste à rentrer dans le flow et à y rester. Méditation, exercices de définition des objectifs, méthodes de priorisation, élimination des distractions, journées sans réunion ou sans téléphone, mécanismes de responsabilité, casques à réduction de bruit, etc. Selon cette école, la meilleure stratégie est de choisir une tâche et de s’y atteler jusqu’à ce qu’elle soit terminée, et donc de prolonger le plus possible la courbe du flow.

L’école de « l’efficacité » ne jure que par la logistique du travail. Elle prône l’utilisation des technologies ou le recours à d’autres personnes pour automatiser les tâches, l’apprentissage des raccourcis clavier, l’amélioration de la vitesse de lecture et d’écriture, l’élimination des activités inutiles, le déménagement à Bali pour réduire les dépenses et d’autres méthodes pour être plus productif dans le temps imparti et le respect du budget alloué (courbe temps/argent).

Maintenant, voyons ce qui se passe lorsque l’on ne dispose pas de beaucoup de temps ou que l’on est interrompu. En d’autres termes, la situation que rencontrent la plupart des gens presque tous les jours :

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Diviser notre journée en plus petits segments n’a pas d’effet sur l’argent et le temps dépensés. Vous êtes payé une somme fixe pour être là un certain nombre d’heures, quelle que soit la façon dont vous les divisez.

Pas d’effet notable non plus sur la courbe de l’énergie. Vous êtes fatigué à la fin de la journée, et ce quel que soit le nombre de sessions que vous faites.

Par contre, la division de notre journée en plus petits segments a un véritable impact sur le flow, ou sur son absence :

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Comme ces courtes périodes ne nous permettent pas d’atteindre le flow, on passe les trois quarts de notre journée coincés dans la partie difficile et on a l’impression que les interruptions s’enchaînent. C’est pour cela que vous pouvez travailler dur toute la journée et avoir le sentiment de n’avoir rien fait.

Voici une idée radicale : et si ce nouvel environnement de travail était une bonne chose ? Et si nous voyions les stimulations constantes non pas comme des interruptions et des distractions, mais comme des occasions d’obtenir un feedback constructif et de créer des liens ? Et si nous utilisions les réseaux en ligne comme des plates-formes d’apprentissage et de collaboration et non comme des outils de procrastination ?

Autrement dit, au lieu de lutter contre la direction dans laquelle le monde évolue en buvant plus de café, en nous coupant des technologies et en essayant à tout prix de nous concentrer, pourquoi ne pas aller dans son sens ou l’utiliser à notre avantage ?

J’aimerais commencer une nouvelle école de productivité, l’école de la « valeur », dont l’objectif consisterait à déplacer la courbe généralement considérée comme acquise : la courbe de la valeur créée.

Ce que nous devons faire, c’est modifier la forme et la taille de la courbe de valeur pour l’adapter à la vitesse à laquelle le travail moderne évolue. Au lieu de créer de la valeur dans un gros package nécessitant beaucoup de temps et d’argent, nous pourrions fournir de plus petits fragments à des intervalles plus réguliers :

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Bien sûr, cette idée n’est pas nouvelle. Dans le monde de la fabrication, elle équivaut à la production de plus petits lots et est un élément clé du flux tendu qui a permis à Toyota de vivre une croissance exceptionnelle pendant soixante-dix ans et de devenir l’un des plus grands constructeurs automobiles. Dans le monde des logiciels, il s’agit de l’intégration et du déploiement continus, une pratique qui a révolutionné la vitesse et la qualité du développement des logiciels que nous utilisons au quotidien. Dans le monde des start-ups, Eric Ries explique dans son livre The Lean Startup pourquoi fournir rapidement de la valeur dans de petits fragments est essentiel pour l’apprentissage et l’innovation.

Ce qu’il nous manque, c’est un cadre expliquant comment chaque employé peut utiliser ces fragments de valeur à son avantage. Si chaque travailleur de cette nouvelle économie est réellement une entreprise unipersonnelle, ne serait-il pas logique d’utiliser la méthode qui a révolutionné la fabrication, le développement des logiciels et les start-ups ?

Je pense que c’est un postulat erroné qui nous empêche de concrétiser cette vision. Un postulat que l’on découvre en posant la question suivante : qu’est-ce que l’inventaire du travail intellectuel ? Dans l’ère de l’information, quel est l’équivalent des matières premières qui circulent dans une usine ?

À cette question, on répond généralement que les tâches constituent l’inventaire du travail intellectuel. De nombreuses stratégies de productivité (comme le Kanban) limitent les travaux en cours en réduisant le nombre de tâches ouvertes sur lesquelles les employés peuvent travailler pendant une période donnée. « Concentrez-vous sur une chose à la fois ! ». Voilà ce qu’on nous dit.

Mais les tâches ne sont pas un inventaire, elles ne sont que des unités d’organisation abstraites. Aucune entreprise ne vend des tâches à ses clients et aucun employeur ne vous paiera pour avoir terminé une liste de tâches. L’inventaire du travail intellectuel est composé d’idées. En tant que « travailleur du savoir », vous vendez des idées que vous avez traitées grâce à votre concentration.

Je pense que les gens ne sont pas à l’aise avec cette notion, car il est difficile de quantifier des idées. On entend souvent dire que les idées ont peu de valeur et que seule l’exécution compte. C’est pourquoi on se sent plus à l’aise avec les tâches d’exécution qu’avec la génération de nouvelles idées. Les tâches sont plus simples : soit elles sont terminées, soit elles ne le sont pas. En revanche, il existe un spectre de gris beaucoup plus subtil pour les idées. Il y a même des intitulés de poste, comme « créatifs », qui semblent partir du principe que seuls quelques collaborateurs ont des idées.

Si les idées sont l’inventaire du travail intellectuel, la réduction de nos lots ne passera pas par le changement de la façon dont nous gérons les tâches et projets, mais par le changement de la façon dont nous gérons le contenu de l’information de ces projets.

Nous devons modifier notre conception de ce que nous produisons. Au lieu de penser « produit fini », nous devrions penser « produits intermédiaires ». Au lieu de voir le produit fini que nous vendons au client comme le seul référentiel de valeur, pourquoi ne pas rassembler toutes les étapes intermédiaires (les recherches, les notes, les sessions de brainstorming, les exemples, les schémas, les prototypes, les brouillons et même les idées folles que nous décidons d’abandonner) et s’en servir de composants réutilisables pour plus tard ?

À la fin du projet, au lieu de passer toute une nuit à carburer pour rassembler tous les aspects du projet dans notre cerveau pour la livraison finale, il nous suffirait d’assembler les produits intermédiaires déjà conçus.

Cette méthode présente de nombreux avantages :

  1. Elle crée de la valeur dans n’importe quel laps de temps

Si nous voyons notre travail comme la création de ces produits intermédiaires, nous pouvons trouver des moyens de créer de la valeur dans n’importe quel laps de temps, aussi court soit-il. La productivité devient un jeu qui consiste à faire correspondre chaque bloc de temps avec un produit de valeur.

Arriver au bout de nos projets est essentiel à notre motivation et à notre moral. Alors pourquoi ne pas redéfinir notre travail en petites unités qui nous donnent ce sentiment d’accomplissement plus régulièrement ?

  1. Elle est moins intimidante

Les gros projets ambitieux sont risqués, car si vous échouez, vous aurez l’impression d’avoir perdu du temps pour rien. Souvent, nous n’osons même pas nous lancer, car le parcours semble incroyablement long et difficile.

Mais si votre seul objectif est de créer un produit intermédiaire et de le montrer à quelqu’un (des notes sur un livre, un tableau Pinterest d’inspirations de design, un module de code), alors il sera plus facile de commencer. Et si ce gros projet ne se passe pas bien, vous aurez toujours la valeur de vos produits intermédiaires à disposition.

  1. Elle vous permet d’être moins sensible aux interruptions

Organiser votre travail de façon à créer des produits intermédiaires a un effet extraordinaire : les interruptions n’ont plus d’effet sur vous. Comme vous n’essayez pas de « charger » tout un projet dans votre cerveau en une seule fois, vous n’avez pas beaucoup à perdre si quelqu’un vient vous interrompre.

Vous commencerez peut-être même à voir toutes ces interruptions d’un bon œil : elles vous rappellent de ne pas trop en faire d’un coup, de consulter vos collègues, de faire le vide et de vous accorder une pause de temps en temps.

  1. Elle permet d’obtenir de meilleurs feedbacks

Autre impact de cette méthode : vous pouvez vous arrêter plus souvent pour obtenir des feedbacks. C’est une étape critique étant donné la vitesse à laquelle le marché évolue. En divisant votre travail en plus petites portions, vous le rendez aussi plus compréhensible : vos collègues peuvent comprendre ce dont il s’agit. Rien à voir avec vos 25 pages de notes brouillonnes rassemblées dans un Google Doc.

Sans compter que les gens sont plus enclins à répondre honnêtement face à un travail en cours que lorsqu’on leur présente un projet déjà très travaillé.

  1. Elle booste la productivité

Après avoir travaillé quelque temps de cette façon, vous verrez que vous arriverez à terminer des projets entiers en assemblant les produits intermédiaires déjà créés. Il semble y avoir une masse critique dans chaque domaine ou secteur. Une fois que vous l’aurez atteinte, chaque produit intermédiaire ajouté créera une valeur exponentielle dans les connexions établies avec les autres.

C’est la fameuse roue de la productivité, un système qui crée de la valeur à lui seul : vous devenez un conservateur, un gestionnaire, un gardien.

Comment faire de cette nouvelle méthode une réalité ? Nous devons améliorer notre capacité à empaqueter notre travail à mi-parcours. Le problème, c’est que nous ne pouvons pas le faire pendant le projet, car chaque moment libre est nécessaire pour finir le travail dans les temps. Impossible également de le faire une fois le projet terminé, car on doit immédiatement enchaîner avec le suivant. Non, il faut l’intégrer à notre méthode de travail à chaque instant pour ne pas y consacrer de temps supplémentaire.

C’est ce besoin d’adopter une nouvelle façon de définir, « d’empaqueter » et de livrer le travail intellectuel qui me laisse penser que les applications de prise de notes représentent la prochaine limite de la productivité. Leur but est bien différent de celui des services de stockage comme Box, Dropbox et iCloud, ainsi que des suites sur le cloud comme Google Drive et Microsoft Office 360. Elles ne sont pas optimisées pour créer des documents finis et prêts à être imprimés, pour regrouper les fichiers d’un projet, pour servir d’espace de stockage, pour aller plus vite, pour collaborer et pour bien d’autres fonctions. Elles sont optimisées pour le hasard productif, les découvertes fortuites, les juxtapositions un peu étranges d’informations qui ne semblent pas liées et pour développer notre capacité à les relier entre elles. Chaque personne traite un flux d’informations unique constitué de nombreuses sources et la réussite dépend de plus en plus de la conservation, de l’amélioration, de la redirection et de la capture de la valeur de ce flux, et de son utilisation dans notre travail. Au lieu de cacher nos connaissances et nos apprentissages dans des dossiers soigneusement étiquetés, nous voulons les présenter comme des produits intermédiaires d’un travail en constante évolution.

En bref, les applications de prise de notes constituent la meilleure option pour adapter la productivité aux fluctuations de notre quotidien et pour gérer notre inventaire d’idées, principal actif des travailleurs du savoir.

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