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Tiago Forte parle de la productivité, la provocation et la superposition des connaissances

Tiago Forte parle de la productivité, la provocation et la superposition des connaissances

Posté par Forrest Dylan Bryant le 30 Juin 2017

Posté par Forrest Dylan Bryant le 30 Juin 2017

Vous avez peut-être déjà lu le nom de Tiago dans l’une des publications du blog Evernote, dans laquelle il plaidait en faveur d’une approche intellectuelle des flux de travail créatifs et d’une modification de la courbe de productivité de nos journées de travail. Plus récemment, il a lancé « Building a Second Brain », un boot camp de productivité pensé pour la gestion des connaissances personnelles.

Nous nous sommes récemment entretenus avec Tiago le temps d’un après-midi pour discuter du chaos de l’espace de travail moderne, des vertus de la productivité par lots par rapport au travail profond, et du système que Tiago a imaginé pour organiser ses idées dans Evernote. Voici une transcription des moments forts de notre conservation.


Parlons de la main-d’œuvre moderne. Nous vivons tous dans un paradoxe géant : nous avons accès à une foule d’informations et nous n’avons jamais eu autant de flexibilité dans notre travail, mais en même temps, nous sommes encerclés de données. Nos journées sont fracturées. Nous nous sentons frustrés. Nous nous épuisons. Et pour ajouter un paradoxe à ce paradoxe, nous avons à disposition une série apparemment infinie de solutions, de prescriptions et de méthodes pour gagner en productivité. Quelle est votre solution à ce problème ?

Vous venez de le dire. Une grande liberté implique de grandes responsabilités. Nous sommes un peu comme des enfants qui sortiraient de l’école et qui jetteraient leur sac à dos par terre en disant « nous sommes libres, nous pouvons travailler à tout moment, n’importe où, sur n’importe quel appareil. » Et puis, les vacances d’été commencent, et l’ennui, la frustration et le stress s’installent, justement parce que toute la structure de l’espace de travail a disparu.

J’ai une théorie sur le sujet. Je l’appelle l’avènement du généraliste freelance. Le travail en freelance existe depuis longtemps, mais, presque par définition, il fallait être un spécialiste pour exercer ainsi. Il fallait être très spécialisé, dans un marché de niche, car c’était la seule façon d’avoir des compétences qui pouvaient être monétisées suffisamment facilement pour échapper à l’organisation. Un métier qui avait, en quelque sorte, sa propre structure. Vous vous leviez le matin et vous saviez que vous alliez faire de la rédaction, de la programmation ou du design. C’était assez simple.

Aujourd’hui, je crois que la technologie atteint un point d’inflexion : elle est suffisamment facile à utiliser, bon marché et intuitive pour vous permettre d’être un généraliste. Je me considère moi-même comme un généraliste et je vis en travaillant en freelance avec ces outils.

Y a-t-il des solutions que vous trouvez contre-productives ?

Oui, il y en a, notamment la tendance du travail profond. J’y suis opposé, même si je comprends l’idée. On se sent épuisé, distrait, etc. Mais je pense que cette idée selon laquelle vous devez être une sorte d’intellectuel monastique, rentrer dans votre bureau et réfléchir intensément pendant des heures est un vestige du spécialiste freelance. Et pour revenir sur le concept de généraliste freelance, il vous faut un portefeuille pour être efficace. Vous ne pouvez pas avoir une seule compétence trop spécifique.

IL VOUS FAUT UN PORTEFEUILLE. VOUS NE POUVEZ PAS AVOIR UNE SEULE COMPÉTENCE TROP SPÉCIFIQUE.

Maintenant, c’est de cette façon que je raisonne. J’ai des produits gratuits, comme mon blog, dans lequel je rédige des articles gratuitement pour générer des leads, mais j’ai aussi des produits payants, comme les cours en ligne. Je propose également des services de consulting et de formation en entreprise, et du coaching individuel aux clients. Je gère constamment ce portefeuille de produits et de services. Certains sont passifs, d’autres sont actifs.

Pour gérer tout cela, je ne peux pas me concentrer intensément sur une seule tâche. Il faut être hautement qualifié et passer d’une tâche à l’autre de manière fluide. Le fonctionnement multitâches ne va pas disparaître. Ce n’est pas une maladie ou un fléau, mais la façon dont les choses fonctionnent aujourd’hui. Nous pouvons lutter contre et le voir comme une menace, où tenter de mieux le gérer.

Vous avez rédigé un article pour le blog Evernote il n’y a pas si longtemps pour aborder certains de ces sujets. Vous avez soutenu qu’étant donné que nos journées sont remplies d’interruptions constantes qui rendent plus difficile la création de valeur dans notre travail, nous devrions peut-être modifier les courbes de valeur et créer de la valeur en petites portions tout au long de la journée, au lieu d’essayer de modifier la configuration de nos journées.

Cet article est le fruit de nombreuses recherches que j’ai menées sur l’histoire de la productivité, et plus précisément de la fabrication. C’est assez incroyable d’être ici, dans la Silicon Valley, où nous sommes absolument fascinés par la technologie et l’avenir. Il n’y a rien de mal à ça, mais nous avons tendance à ignorer l’histoire.

Lorsque l’on étudie l’histoire de la fabrication, on se rend compte qu’il a fallu des décennies pour découvrir la production par lots, qui a été une véritable révolution : la qualité, la vitesse, le rendement et la rentabilité en ont été améliorés. Et puis, lorsque l’on regarde les travaux intellectuels, il y a le travail profond, qui consiste à travailler des heures et des heures dans un flux de travail intense, et qui est, en quelque sorte, synonyme de lots très volumineux. C’est un peu comme si nous allions à l’encontre des décennies d’expérience dans la fabrication.

Mais, comme le montre l’exemple de Toyota, qui a basé toute sa culture autour de ce principe, l’utilisation de petits lots nécessite des compétences et une façon différente de penser et de procéder.

Pour ce qui est de la modification de la courbe de valeur, je reviens souvent à l’idée qu’il n’existe pas de structure inhérente au travail, que le travail n’a pas d’unité inhérente. Nous créons les unités, nous définissons les tâches, les projets, les étapes et les objectifs. Mais rien de tout cela n’est inhérent à la nature du travail. C’est un peu effrayant, car tout est arbitraire, mais c’est également une opportunité, car nous pouvons utiliser les unités de notre choix.

IL N’EXISTE PAS DE STRUCTURE INHÉRENTE AU TRAVAIL. LE TRAVAIL N’A PAS D’UNITÉ INHÉRENTE. NOUS CRÉONS LES UNITÉS. MAIS RIEN DE TOUT CELA N’EST INHÉRENT À LA NATURE DU TRAVAIL.

Prenons le terme « projet ». Ce mot a un certain poids : toutes les idées sur la taille que doit avoir un projet, combien de temps il doit durer, combien d’argent il doit générer, combien de personnes il doit impliquer… Je préfère presque utiliser d’autres mots. Je parle parfois de « paquet intermédiaire », plutôt que de « livrable ». Essayez de terminer chaque session de travail, qu’elle dure 15 minutes ou 8 heures, avec un paquet intermédiaire que vous pouvez présenter et sur lequel vous pourrez obtenir un retour.

Quand je consulte mes listes de tâches, je me sens un peu débordé. Je n’ai parfois même pas 25 minutes pour moi, car il y a constamment des réunions, des demandes et des emails. Y a-t-il un moyen de surmonter cette impression ?

Il y en a un, qui est en rapport avec ma philosophie d’utilisation d’Evernote. Ces derniers temps, c’est mon principal projet. Il s’agit d’un cours en ligne intitulé « Building a Second Brain » (Développer un second cerveau), qui est plutôt un boot camp virtuel, car vous ne pouvez pas choisir d’aller à votre rythme, quand vous le souhaitez et comme vous le souhaitez. Ce sont cinq semaines très intenses, deux réunions par semaine et des conférences vidéo live. En fait, c’est un système complet de gestion des connaissances personnelles.

La gestion des connaissances personnelles est liée à la gestion des informations personnelles. Cela consiste à exploiter ses connaissances sur le plan personnel. La gestion des connaissances est habituellement utilisée par les entreprises. Lorsqu’un employé quittait l’entreprise, il emportait les connaissances acquises avec lui. C’est pourquoi, depuis des années, les entreprises tentent de capturer, d’inventorier et d’utiliser les connaissances de leurs employés.

Si vous regardez les recherches, les employés restent, il me semble, 2,3 ans dans une entreprise. Pendant cette période, nous menons à bien des projets. Nous avons besoin d’un meilleur moyen d’emporter les connaissances avec nous. Je ne parle pas des informations propriétaires ou confidentielles, mais des connaissances, des apprentissages et des découvertes dont nous avons fait l’expérience pendant notre travail.

Vous avez indiqué que cela avait une incidence sur la façon dont vous utilisez Evernote. Je sais que vous structurez votre cours « Building a Second Brain » et vos autres ateliers de façon à ne pas les lier à une plate-forme ou à un outil en particulier, mais vous êtes un utilisateur Evernote, et Evernote est l’exemple par défaut que vous donnez. Parlons un peu de votre utilisation d’Evernote. A quoi ressemble-t-elle ? Quelle est votre configuration Evernote personnelle ?

J’ai développé la méthode PDRA, un acronyme pour Projets, Domaines, Ressources et Archives (PARA en anglais). C’est la boucle OODA (observer, s’orienter, décider et agir) qui m’a inspiré. Elle a été développée par le Colonel John Boyd au début des années quarante ou cinquante pour révolutionner les combats entre avions. C’était un moyen de réfléchir à la manière de réagir énergiquement face à des conditions qui changeaient rapidement. Vous observez, vous vous orientez, vous décidez du plan d’action et vous agissez.

Cette méthode a inspiré beaucoup de gens, dans de nombreux domaines. On sous-estime son impact, mais ce qui la différencie des autres méthodes, c’est qu’il ne s’agit pas d’une façon de penser statique. Ce n’est pas comme un logigramme qui vous dirait de faire A, B, C ou D. Ce sont des boucles qui contiennent d’autres boucles, car vous absorbez des informations, vous prenez des décisions et vous les transformez en actions en permanence.

C’est la même chose avec PDRA, qui contient 4 catégories. C’est le point de départ. Vous divisez votre travail en projets, j’utilise ici la définition GTD (Getting Things Done), une série de tâches liées à un résultat.

Domaines de responsabilité : un niveau ou un domaine de votre vie qui est une source de préoccupation permanente, que vous voulez maintenir en continu.

Ressources : principalement les intérêts et les thèmes, comme la conception de site Web. Pour moi, ce n’est pas un projet en particulier, ni même un domaine, car ce n’est pas mon travail. C’est quelque chose qui m’intéresse et dont je souhaite garder une trace.

Il y a ensuite les Archives, qui sont tous les éléments inactifs des trois précédentes catégories. Les Archives permettent de ne pas encombrer vos catégories exploitables. Dès que quelque chose n’est pas une préoccupation de premier plan, vous devez le placer dans cette catégorie pour le conserver, au cas où.

Vous avez mis au point un atelier consacré à l’application du design thinking aux flux de travail et à la réalisation du travail quotidien. Quels concepts tirez-vous du design thinking et comment s’appliquent-ils ?

Très bonne question. Le design thinking est une façon de penser incroyable, un mouvement formidable qui existe depuis plusieurs décennies. L’élément du design thinking dont je me sers le plus, notamment en matière de productivité et de gestion des connaissances personnelles, est l’idée que l’on est un créateur. Chacun d’entre nous est un créateur par nature, même s’il n’a pas suivi de formation, et nous avons du mal à nous faire à cette idée.

CHACUN D’ENTRE NOUS EST UN CRÉATEUR PAR NATURE, MÊME S’IL N’A PAS SUIVI DE FORMATION, ET NOUS AVONS DU MAL À NOUS FAIRE À CETTE IDÉE.

Avant, je donnais un cours intitulé « Design Your Habits » (Créez vos habitudes) qui portait sur la formation des habitudes. À chaque fois, en voyant l’intitulé du cours, les gens me disaient qu’ils n’étaient pas des créateurs, qu’ils n’avaient pas fait d’école de design, alors je devais constamment expliquer : « Vous créez vos habitudes. Si vous essayez de perdre du poids et que vous voulez changer de régime, vous concevez toute une routine autour du sport, de la marche ou de l’alimentation. Et vous le faites très souvent instantanément et intuitivement au cours de votre journée. »

C’est un processus spontané qui comprend de nombreuses étapes similaires : vous devez observer autour de vous et faire un bilan des éléments devant vous, réfléchir à un flux de travail et à un processus, avoir une sorte de boucle de feedback.

Il faut prendre le design thinking, qui est devenu un métier, et le ramener à ses origines, c’est-à-dire la façon dont pensent les humains. Nous sommes des créateurs, nous fabriquons, nous créons, nous modifions, nous recevons de nouvelles informations, nous modifions, nous perfectionnons… C’est dans notre nature.

Il y a quelque temps, vous avez écrit pour nous un long article de blog qui a suscité de nombreuses discussions. Dans cet article, vous vous êtes fortement opposé à l’un des facteurs clés de l’organisation de nombreux utilisateurs Evernote : les étiquettes. Si je me souviens bien, vous disiez que cela demandait beaucoup d’effort pour pas grand-chose. Pourriez-vous nous en dire plus ?

J’essaye de provoquer les gens. Je tente d’identifier ce qui devient l’opinion commune, que tout le monde connaît, et je « l’attaque », car cela pousse les gens à réfléchir. Dans les nombreux commentaires et messages que j’ai reçus via les réseaux sociaux à propos de cet article, les gens présentaient souvent des contre-arguments et me disaient que j’avais tort pour telle ou telle raison. C’est l’une des meilleures réflexions que j’ai connues sur ce sujet. Les gens ont été incités à défendre leur point de vue.

J’ai peut-être un peu exagéré délibérément. Ce n’est pas que je n’utilise jamais les étiquettes ou que je pense qu’elles ne servent à rien. C’est quelque chose que je vois chez les gens. Travailler en face à face est toujours très révélateur, parce que les gens sont rattrapés par leur système d’étiquetage. Ça devient un jeu de perfectionnisme qui n’est jamais vraiment prêt.

C’est un peu comme essayer de déterminer le bon programme. Certaines personnes me disent : « J’ai toutes ces notes sur papier. Je veux attendre d’avoir un bon système d’étiquetage pour les rentrer dans ma base de données. » En attendant, ils sont bloqués et se retrouvent avec un carton de notes dans leur armoire. Toutes ces connaissances vont stagner, car elles ne seront pas utilisées parce que vous n’avez pas le « système parfait ».

J’ai déjà entendu parler de cas similaires. Les gens veulent avoir le bon système pour appliquer les étiquettes à tous les éléments. Et ils ont des centaines d’étiquettes. Ce que je me demande, c’est si on ne passe pas plus de temps à ajouter des étiquettes qu’à utiliser les informations.

J’ai un excellent remède à ce problème : les étiquettes temporaires. Je pense que s’il y a autant de pression pour créer un système parfait, c’est parce que les étiquettes vont rester sur le long terme, qu’elles doivent durer des années et des années.

J’ai des étiquettes propres à des projets. Pour un projet donné, j’utilise des étiquettes pour réaliser un suivi de mes progrès par rapport à un livrable ou un paquet intermédiaire. De temps en temps, généralement lorsque je fais mon examen mensuel pour GTD (Getting Things Done), je supprime toutes mes étiquettes. Je remets ainsi le compteur à zéro tous les mois. On peut penser que c’est totalement fou, car tout le travail semble perdu. Mais au final, j’ai ce que je voulais : le livrable, le résultat du projet.

Ce qui est intéressant, c’est que je peux faire preuve de créativité. Certains mois, j’utilise des étiquettes en fonction de mes émotions. Le mois d’après, je repars de zéro et j’utilise des étiquettes basées sur les livrables. Le mois suivant, je m’appuie sur les créneaux. Il y a tellement de choses que je n’aurais jamais découvertes si j’y avais réfléchi de manière abstraite au lieu d’essayer. Et je n’ai pas de pression, car je sais que tout sera effacé le mois suivant.

Et qu’en est-il des notes ? Nous les prenons tous de manières différentes, notamment lorsqu’on utilise Evernote. Vos notes ont-elles un style particulier ?

Oui, elles ont un style très particulier. On y retrouve les trois piliers des cours que j’enseigne : capturer, organiser et récupérer. « Organiser », c’est pour le système PDRA. « Capturer », c’est ce que j’appelle le « résumé progressif ». C’est une méthode que j’ai mise au point sur plusieurs années et qui consiste essentiellement à concevoir des notes. J’ai beaucoup réfléchi à la conception des notes individuelles.

Mais la façon dont je procède ne correspond peut-être pas à l’idée que vous vous faites de la conception… Je prends des notes sur une source, qu’il s’agisse d’une conversation, d’un article, d’un livre, d’un podcast, d’un livre audio, peu importe, puis je les intègre à mon système. Juste les notes brutes. Lorsque je retombe sur ces notes, par hasard ou parce que je cherche un projet ou une ressource, je la résume.

La première couche consiste à mettre des éléments en gras. Je lis la source et je mets les meilleurs passages en gras. La prochaine fois que je tomberai sur la note, ça peut être des mois plus tard, voire un an ou deux, je ferai la deuxième couche : je surlignerai en jaune les meilleurs passages des éléments en gras.

Il existe une relation 80/20, c’est-à-dire que l’essentiel de la valeur est concentré dans une toute petite partie de vos notes. Il est donc logique de se concentrer sur une petite portion très intéressante, plutôt que de disperser son attention de manière égale dans toutes vos notes, et c’est ce que je constate avec l’étiquetage. Vous pouvez passer une minute à étiqueter une note qui n’a que très peu de valeur. Comme ça, ça n’a pas l’air très long, mais pour moi, c’est une minute de trop.

L’ESSENTIEL DE LA VALEUR EST CONCENTRÉ DANS UNE TOUTE PETITE PARTIE DE VOS NOTES. IL EST DONC LOGIQUE DE SE CONCENTRER SUR CETTE MINORITÉ.

Vous avez évoqué le boot camp/atelier intitulé « Building a Second Brain » (Développer un second cerveau). Il me semble que vous l’avez proposé deux fois. Qu’avez-vous appris en réalisant ce programme intensif ? Allez-vous continuer à le proposer ?

Je vais continuer à faire ce boot camp. C’est le projet le plus enrichissant sur lequel j’ai travaillé, justement pour la raison que vous avez mentionnée. J’apprends, sans aucun doute, plus que ceux qui prennent part au cours. Dans chaque groupe, il y avait entre 50 et 55 personnes. Leurs biographies, que j’ai trouvées en fouillant sur LinkedIn, sont extraordinaires. Ce sont des docteurs, des professeurs, des PDG de start-ups… Des gens incroyables qui ont passé, pour beaucoup, autant de temps que moi à réfléchir à la gestion des connaissances personnelles. Ils arrivent avec leurs connaissances, qui ne sont peut-être pas aussi structurées que la façon dont je les présente, et j’anime les sessions tout en prenant des notes sur les interventions de chacun. Ça a été une formidable expérience.

Quels thèmes abordez-vous pendant l’atelier ? Comment divisez-vous les cinq semaines ?

Tout repose sur ces trois piliers. On commence par l’organisation, car les participants ont généralement une tonne de notes en désordre qui ne leur convient pas. Pour leur donner la confiance dont ils ont besoin pour plonger dans l’atelier, nous commençons avec le système PDRA. Une fois la première semaine terminée, ils ont tous les fichiers numériques de leur vie, car PDRA ne concerne pas seulement Evernote, c’est un système qui englobe tout le stockage sur le cloud, votre système de fichier, votre gestionnaire des tâches… absolument tout. Il s’agit d’un système d’organisation numérique universel. Voilà en quoi consiste la première partie du cours.

Ensuite, nous passons à la synthèse progressive et nous étudions la capture, et nous développons cette compétence, car il s’agit bien d’une compétence. Il faut non seulement capturer la note originale, mais aussi les informations et les idées les plus importantes qu’elle contient.

Nous terminons le cours par la récupération. C’est une méthode appelée « gestion de projet just in time » et qui est plus ou moins liée aux paquets intermédiaires. Il s’agit de toujours travailler sur le prochain paquet intermédiaire pendant quelques « sprints » courts, et de créer des systèmes et des routines d’assistance pour être aussi rapide que possible.

Vous avez dit que des personnes très intéressantes assistaient à ces cours. Je suppose qu’un cours de ce type attire un certain type de personne. Est-il déjà arrivé que l’une de ces personnes influence votre façon d’aborder ces thèmes ?

Absolument. Il y a notamment eu cette technique de superposition et de résumé. L’un de mes élèves était un entrepreneur finlandais qui travaillait dans l’industrie musicale. Il a compris l’idée, puis m’a dit : « Je comprends, mais je vais tout changer pour l’appliquer à la musique ». Je pensais qu’il s’agissait d’une méthode d’analyse textuelle, mais il m’a montré que cela s’appliquait à la structure de tout type d’information.

Pour lui, la couche zéro se compose de toutes les notes sur des chansons et concertos divers, des sources et des inspirations, des sons, des instruments, etc. La première couche concerne tous les éléments qu’il a intégrés à un morceau de musique. La deuxième couche contient ce qu’il a réalisé pour d’autres personnes. Enfin, la troisième couche se compose de toutes les musiques qu’il a enregistrées.

C’est un peu comme une topologie de vos connaissances, avec des pics qui reflètent le degré d’approfondissement de vos réflexions et des creux pour les idées brutes et non filtrées. Ça m’a vraiment impressionné et je travaille encore sur les différentes implications selon que l’on applique ce système à des images, des photos, des œuvres d’art, des sports et des mouvements du corps. Vouloir faire apparaître les composants clés d’un ensemble de connaissances est un principe assez fondamental.

Tout cela est lié à certains sujets dont vous avez parlé pendant cet entretien. Vous avez évoqué l’art de l’organisation et du fait que nous sommes tous des créateurs. Vous avez aussi évoqué l’importance de la créativité. Comment pouvons-nous stimuler notre créativité dans un système de productivité ?

Excellente question. Ce qui m’intéresse, c’est qu’on part toujours du principe que les deux concepts sont opposés. On me dit ça très souvent. Parfois, les gens viennent me voir et me disent : « Je n’aime pas la productivité, car cela signifie être efficace, travailler comme une machine et suivre le plan à la lettre ». Ce à quoi je leur réponds : « Oh là là, quelle est votre définition de la productivité ? ». Quand ils m’expliquent que c’est ce que font les machines, je leur donne ma définition de la productivité, qui est la suivante : créer autant de valeur que possible dans le monde de la manière la plus efficace. Et ils acceptent cet argument.

MA DÉFINITION DE LA PRODUCTIVITÉ EST LA SUIVANTE : CRÉER AUTANT DE VALEUR QUE POSSIBLE DANS LE MONDE DE LA MANIÈRE LA PLUS EFFICACE.

Non. C’est là que la créativité entre en jeu. Il faut être très créatif pour utiliser les processus de cette manière, pour ne pas être l’esclave du processus et obéir aveuglément, et pour se rendre compte que quelque chose ne fonctionne pas ou avoir le courage de dire : « Ce processus que nous avons toujours suivi ne sert pas nos objectifs. Il n’est plus compatible avec nos valeurs. Nous devons le modifier. »

C’est l’une des idées du système de production de Toyota. Lorsque vous laissez aux employés la liberté de signaler certaines choses, ils ont plein d’idées. Ils pensent à des choses qui ne viendraient jamais à l’esprit de la direction. Des petites choses ou des grandes choses en rapport avec l’homme, les logiciels et le matériel.

C’est un peu comme si la structure (nous avons parlé de structure tout à l’heure) déjà en place, un peu comme un échafaudage, laissait des petits espaces pour la créativité. Car la créativité ne peut pas se produire sans contraintes, et c’est un point très important. Il en va de même avec la création. La création ne peut pas se produire sans contraintes. Si l’on me demande juste de créer quelque chose, sans plus d’informations, je vais poser des questions : Que dois-je créer ? Quels sont les besoins des utilisateurs ? Quel est l’objectif ? Quelles sont les contraintes ? Si je n’ai aucun élément, je ne peux rien créer d’utile.

L’équilibre vie professionnelle-vie privée est un autre terme fréquemment utilisé qui suppose l’existence d’une dichotomie. Nous disons tous vouloir atteindre cet équilibre, mais en même temps, le travail et la vie semblent se mélanger. Et ça n’a rien de nouveau… les paysans, les artisans et les soldats ont toujours mélangé leur vie professionnelle et leur vie privée. Par contre, c’est nouveau pour les employés de bureau. Devrions-nous lutter contre cette tendance ou l’adopter ?

Ma première réaction est de lutter et de « provoquer » les gens. Et vous savez quoi, mon avis c’est que… je ne comprends pas. Je ne pense pas en termes d’équilibre vie professionnelle-vie privée ou de mélange vie professionnelle-vie privé, quel que soit le nouveau terme utilisé.

Je pense que ce mode de pensée est un vestige du passé. Le simple fait de dire qu’il faut équilibrer ou mélanger ces deux concepts sous-entend qu’il existe une division, une dichotomie. Et cela n’est pas sans conséquence.

J’ai remarqué que les gens n’accordaient pas beaucoup d’importance aux projets secondaires. Il arrive, par exemple, qu’un programmeur qui travaille sur un projet open source pense que ce projet ne tombe pas dans la catégorie « travail » parce qu’il n’est pas rémunéré pour cette tâche. Il hésitera donc à l’ajouter à son CV et ne le mettra pas en avant pour montrer qu’il continue à apprendre et à s’améliorer. Mon avis est qu’il s’agit d’un réel atout, car c’est quelque chose qu’il fait pour le plaisir parce que ça l’intéresse et pas uniquement pour gagner de l’argent. Pour moi, cette expérience mérite d’être au premier plan dans son portfolio.

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