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Plongée au cœur de l’esprit des dirigeants avec Jess Lee

Plongée au cœur de l'esprit des dirigeants avec Jess Lee

Posté par Forrest Dylan Bryant le 07 Septembre 2017

Posté par Forrest Dylan Bryant le 07 Septembre 2017

Nous nous sommes entretenus avec Jess Lee, partenaire d’investissement chez Sequoia Capital et ancienne PDG de Polyvore, une communauté populaire qui démocratise la mode et le e-commerce. L’occasion pour Jess d’évoquer les compétences qu’elle a acquises lorsqu’elle a débuté sa carrière chez Google, comment ces compétences l’ont aidé à développer Polyvore, les difficultés liées à l’innovation, ainsi que les raisons pour lesquelles certaines entreprises n’arrivent pas à instaurer une culture positive et les femmes luttent pour s’en sortir dans le secteur de la technologie. Elle nous a également confié ses méthodes pour rester en contact avec la réalité et s’organiser tout au long de la journée (spoiler : les carnets manuscrits et Evernote jouent un rôle important).

Vous avez eu une carrière fascinante et très variée qui ne suit pas le parcours classique. Quels sont vos principaux intérêts ? Qu’est-ce qui vous motive personnellement ?

Quand je repense à toutes mes décisions professionnelles, mes principales sources de motivation ont été la croissance et l’apprentissage. En gros, si je sens que je n’apprends plus rien, c’est qu’il est temps de faire autre chose. C’est ce qui m’a motivé dans les plus grands tournants de ma carrière.

Après avoir travaillé quatre ans chez Google, vous avez fait de la gestion de produits chez Polyvore, qui est une entreprise très intéressante.

Polyvore est une application communautaire de mode qui vous permet d’associer tous vos articles préférés dans différentes boutiques pour créer des tenues ou des collages. Des millions de personnes viennent tous les mois pour découvrir et acheter ces looks.

Lorsque j’ai découvert Polyvore, ce n’était qu’un outil de création de tenues, un peu comme du Photoshop en ligne, mais avec le shopping intégré, et c’était vraiment amusant à utiliser. Je me suis mise à jouer avec tout le temps. J’y consacrais trois ou quatre heures chaque soir, j’étais accro. Un jour, j’ai envoyé un message aux co-fondateurs avec une série de critiques et de suggestions pour améliorer le produit. Ils m’ont répondu : « Pourquoi est-ce que vous ne travailleriez pas sur ça vous-même ? Pourquoi ne pas nous rejoindre ? »

J’ai rejoint l’entreprise en tant que première Chef de produits, avant de devenir co-fondatrice — d’habitude, c’est plutôt dans l’autre sens — puis PDG. Si j’ai décidé de travailler là-bas, c’est en partie parce que je savais que j’y apprendrais beaucoup de choses. Il n’y avait que trois autres personnes à l’époque.

Y a-t-il eu des événements à Polyvore qui ont modifié votre conception du leadership ?

Avant d’arriver chez Polyvore, je n’avais jamais géré personne. J’ai dû tout apprendre à partir de zéro, sur le tas, en pratiquant et en faisant des erreurs. On peut lire des livres sur les bonnes pratiques de gestion, mais rien ne remplace la pratique.

« ON PEUT LIRE DES LIVRES SUR LES BONNES PRATIQUES DE GESTION, MAIS RIEN NE REMPLACE LA PRATIQUE. »

Pour moi, l’une des leçons les plus importantes a été de diriger de manière authentique. J’ai essayé de copier différents styles de direction que j’avais pu observer, dont certaines méthodes très classiques, d’autres très extraverties, comme dans les films. Un peu comme un général de guerre.

J’ai mis du temps à trouver mon style, car je suis plutôt introvertie. Je n’avais pas d’expérience, c’était la première fois que j’étais PDG, alors je ne pouvais pas dire avec autorité « Je sais exactement où nous allons », je ne savais pas exactement ce que nous devions faire. Finalement, j’ai compris que l’essentiel était que votre équipe vous fasse confiance, qu’elle sache qu’elle a un objectif et une mission. Cultiver cet état d’esprit est tout un art. J’ai décidé qu’au lieu de prétendre tout savoir, mieux valait donner une orientation générale et dire « Voici la destination que nous devons atteindre. Le voyage ne sera pas facile et j’ai besoin de votre aide pour y arriver ».

J’ai été très inspirée par Cheryl Dalrymple, la Directrice financière que j’ai engagée chez Polyvore. Lorsque je l’ai rencontrée pour la première fois, j’ai vraiment été impressionnée. Elle est aujourd’hui Directrice financière chez Confluent. Elle m’a appris qu’on pouvait diriger en restant chaleureux, authentique et un peu excentrique. Ses employés l’auraient suivi jusqu’au bout du monde. Je me suis beaucoup inspirée de son style.

Quand je me suis rendu compte qu’elle avait cette qualité et que je pourrais apprendre beaucoup de choses à ses côtés, j’ai tout fait pour la recruter chez Polyvore.

C’est d’ailleurs peut-être une autre leçon : entourez-vous de personnes extraordinaires qui forcent l’admiration.

Qu’est-ce qui vous a rendue la plus fière lorsque vous travailliez chez Polyvore ?

Je suis fière d’avoir créé avec mon équipe une entreprise rentable pendant trois ans. Je suis fière de l’impact que nous avons eu sur certains utilisateurs, qui nous ont envoyé des messages positifs, comme : « Vous m’avez permis de retrouver confiance en moi, car j’ai trouvé un style qui me correspond. Je me sens mieux. » Une fille nous a même écrit pour nous dire que Polyvore l’avait inspirée et qu’elle voulait étudier l’informatique. Dans l’essai qu’elle a remis à l’Université Cornell, elle a parlé de Polyvore. Ce fut un grand moment de fierté.

J’ai aussi été très fière quand nous avons remporté le prix « Great Places to Work ». Nous avons gagné en 2014, en général, pour la technologie, puis en 2015, pour le meilleur lieu de travail pour la diversité et les femmes. Je suis fière de la culture et de l’équipe que nous avons construites.

Après cette expérience, vous avez décidé de travailler dans le capital-risque. Qu’est-ce qui vous a poussé vers cette voie ?

Encore une fois, je voulais continuer à apprendre et à grandir. Je n’avais jamais travaillé dans l’investissement et quoi de mieux pour apprendre que de faire quelque chose de nouveau ? En plus, je me suis demandé comment tirer profit des leçons que j’avais apprises chez Polyvore, avec les hauts et les bas de cette expérience de huit ans et demi ? Certaines leçons ont été très dures. Comment en tirer parti et faire la différence ?

Je me suis dit que je serais très heureuse de pouvoir aider la nouvelle génération d’entrepreneurs et de créateurs d’entreprise à gagner du temps, à ne pas faire les mêmes erreurs que moi ou simplement les conseiller, puis étendre cette aide aux entreprises du portefeuille.

Par ailleurs, peu de femmes travaillent dans le capital-risque, et je pense que cela a un impact sur le nombre de femmes qui bénéficient de financements. Cela a des conséquences sur les dirigeantes et le pourcentage de femmes dans le domaine de l’ingénierie. Cette situation se répercute à tous les niveaux, et j’ai pensé que je pouvais peut-être faire bouger les choses.

Vous travaillez chez Sequoia. Je suis sûr que vous voyez passer de nombreuses idées intéressantes et que vous travaillez avec des entreprises fascinantes. Quels sont les domaines d’innovation qui vous intéressent tout particulièrement en ce moment ?

Il y en a beaucoup. Je passe le plus clair de mon temps dans le secteur de la consommation, mais cela ne se limite pas à la consommation, à Internet et aux appareils mobiles. J’ai également commencé à m’intéresser à des cas d’utilisation dans la robotique, aux marques « direct to consumer », à la réalité augmentée et à la réalité virtuelle… Beaucoup de choses se mettent place. C’est passionnant.

J’ai l’impression qu’il y a une tendance en ce moment qui consiste à « faire sortir » la technologie de nos appareils pour l’intégrer au monde réel, notamment avec la domotique, le commerce via la technologie ou les technologies qui influencent la façon dont nous travaillons au quotidien. Je pense que c’est l’une des tendances les plus intéressantes. C’est un secteur en pleine effervescence et j’espère que cela va continuer.

Selon vous, quels sont les principaux obstacles à l’innovation dans les entreprises aujourd’hui ?

Je pense que les entreprises peuvent devenir accros à leur réussite et avoir peur de la mettre en péril. Ou elles craignent que quelque chose se passe mal si elles venaient à s’éloigner de leur activité principale. La meilleure façon de réussir est de créer une équipe dont le travail consistera exclusivement à réfléchir aux nouveautés. Mieux vaut garder un certain degré de séparation.

C’est un peu ce que nous avons fait après l’acquisition de Polyvore par Yahoo. Nous avons chargé une partie de l’équipe de Polyvore de travailler uniquement sur de nouvelles idées dans le secteur lifestyle. Parallèlement, nous avons mis au point cinq ou six prototypes d’applications sur lesquels nous avons réfléchi et que nous avons intégrés. Il y avait un temps de traitement d’environ sept semaines entre la phase de démarrage et de brainstorming, et le lancement dans l’App Store.

Nous avons pu tester quelques idées. L’une d’entre elles est devenue Cabana, par Tumblr, qui est une application de streaming sur laquelle l’équipe de Polyvore a travaillé.

Cette méthode semble être efficace pour lutter contre la peur du changement qui peut paralyser les grandes entreprises. Mais il y a un autre problème : quand une entreprise est particulièrement grande, il est difficile de renverser la vapeur. Existe-t-il un moyen de combattre cette inertie ?

Je pense qu’il faut fixer le ton de la culture de l’entreprise tout en haut. Les entreprises qui sont capables de se réinventer et de retrouver un second souffle sont celles qui sont un peu paranos et qui placent la barre très haut. Si vous savez dès le départ que vous êtes une entreprise de produits de consommation… tout dépend du produit, mais pour certains cas d’utilisation, comme la communication sociale, la réussite ne dépend pas uniquement de l’utilité ou de la fonctionnalité du produit, mais aussi de son originalité.

« LES ENTREPRISES QUI SONT CAPABLES DE SE RÉINVENTER SONT CELLES QUI SONT UN PEU PARANOS ET QUI PLACENT LA BARRE TRÈS HAUT. »

Vous devez accepter de continuer à avancer. C’est ce que font déjà certaines marques de matériel informatique et certaines applications de communication. Je pense qu’Apple et Snapchat l’ont bien compris. Ce sont des entreprises qui placent la barre très haut, alors qu’elles réussissent déjà, et qui ressentent toujours le besoin de se réinventer et de faire mieux, d’inventer la prochaine tendance ou fonctionnalité. Je crois que cet état d’esprit est profondément ancré dans leur culture, au plus haut niveau.

Quand on parle des petites entreprises, des start-ups ou des entrepreneurs individuels, le fait de pouvoir être original est un avantage, mais peut aussi causer leur perte. Difficile de savoir quand une idée vaut la peine d’être développée. Selon vous, quel est le bon moment pour adopter une idée ?

Quand un produit est super, les gens commencent à en parler autour d’eux. Ils y trouvent un « noyau de plaisir ». Et ils ne disent pas « C’était utile », mais plutôt « Waouh, c’était génial ». Les gens ont envie d’en parler à leur entourage. C’est ce qui crée le bouche-à-oreille, qui entraîne à son tour la croissance. C’est comme ça que l’on sait si une idée vaut le coup.

Quel conseil donneriez-vous à quelqu’un qui envisage de monter sa boîte ?

Créez quelque chose d’utile et de sympa. Voilà mon premier conseil. Le deuxième est qu’il faut comprendre que les grandes entreprises mettent souvent du temps à se développer. Elles ne réussissent pas du jour au lendemain. Polyvore a été une aventure de huit ans et demi et je crois que Yahoo a racheté Polyvore au bout de sept ans et demi. Il faut en moyenne huit ans à une entreprise pour réussir. Choisissez une idée et un co-fondateur avec qui vous seriez heureux d’être marié pendant au moins huit ans. Voilà ce que je conseillerais à cette personne.

J’aimerais revenir sur les problèmes de leadership et de culture que vous avez abordés tout à l’heure. Vous avez notamment mentionné que l’une des choses qui vous inspirait dans votre rôle actuel en tant qu’investisseur en capital-risque était la possibilité d’aider les femmes à se lancer dans l’ingénierie, la création d’entreprise, etc.

Je crois que cette partie du monde est encore dominée par les hommes. De nombreuses femmes travaillent [dans ce domaine], mais presque tous les mois, il y a un nouvel article sur la difficulté des femmes à avoir un impact dans le monde de la technologie et à évoluer. Pourquoi ce problème persiste-t-il ?

C’est en partie à cause du ratio, mais c’est aussi dû au fait que l’on ne reconnaisse pas le problème. Je pense que la récente publication de nombreux articles sur le sujet a eu un impact positif, puisque les gens en parlent aujourd’hui. C’est aussi le signe que les règles changent : témoigner ne revient plus à signer l’arrêt de sa carrière… Je crois que c’était le cas par le passé. Ce changement, qui a eu lieu au cours des derniers mois, est très important.

Maintenant que l’on parle ouvertement du problème, les gens se disent « C’est ce qui se passe depuis toujours. C’est ce qui se passe dans mon entreprise, mais je ne m’en rendais pas compte ». Maintenant que cette prise de conscience a eu lieu, les choses vont pouvoir commencer à changer.

Cela rejoint d’autres domaines de la culture, et nous avons eu des exemples frappants de culture toxique. Lorsque cela se produit, ce n’est pas uniquement l’entreprise qui est touchée, mais potentiellement l’économie au sens large.

Je pense aux derniers cas frappants de culture toxique et il s’agit parfois de grandes entreprises qui sont très influentes dans leur domaine et qui sont considérées comme avant-gardistes. Si elles n’arrivent pas à gérer le problème, qu’est-ce que cela signifie pour le secteur de la technologie dans son ensemble ?

Les start-ups connaissent des hauts et des bas, et la culture peut vous sauver la mise lorsque rien ne va. Quand vous ne réussissez plus, que votre croissance stagne et les problèmes s’accumulent, vos employés se mettent à fuir votre entreprise. Ils s’en iront si votre culture est mauvaise, car c’est en partie ce qui alimente leur insatisfaction depuis le début. Ils sont prêts à supporter cette culture pour faire partie d’une équipe qui gagne, mais dès que vous cessez de réussir, ils quittent le navire.

Je pense que la culture est un paramètre que vous pouvez entièrement maîtriser en tant que fondateur de votre entreprise. C’est vous qui donnez l’exemple et qui recrutez. Vous pouvez la contrôler, contrairement au marché, à l’économie et à vos concurrents, qui sont tous des risques pour votre start-up. Autrement dit, vous n’avez aucune excuse. Instaurer une culture appréciée de vos employés présente un réel avantage : lorsque vous rencontrez des difficultés, les membres de votre équipe ont tendance à être plus loyaux, à vous faire confiance et à rester à vos côtés pour vous aider à surmonter les problèmes.

Il faut donc absolument investir dans la culture, sauf si vous prévoyez de réussir 100 % du temps, ce qui est impossible, comme le montre l’actualité récente. Il n’est pas possible d’être au top en permanence.

Quel est l’impact de la culture sur l’innovation et la créativité ? Comment avez-vous favorisé l’innovation et la créativité lorsque vous travailliez chez Polyvore ?

Chez Polyvore, nos trois grandes valeurs étaient : « Enchanter l’utilisateur », « Prendre quelques bonnes initiatives » et « Avoir un impact ». Je les expliquais à toutes les nouvelles recrues lors de leur premier jour d’orientation dans l’entreprise… la première réunion de la journée, une fois les papiers signés, était un rendez-vous avec moi. J’expliquais alors ces trois valeurs et leur signification en détail.

Une grande partie de l’orientation portait sur la culture. Venaient ensuite le produit, la stratégie et les utilisateurs. Je pense que le fait que ce soit moi, en tant que PDG, qui expliquais la signification de la culture et la façon de la mettre en œuvre montrait à quel point la culture était importante. C’était également l’occasion de poser des questions pour mieux la comprendre. C’est cette méthode que j’ai utilisée en partie pour diffuser la culture dans toute l’entreprise.

En matière d’innovation, pour revenir sur « Enchanter l’utilisateur », la première valeur, je dirais que c’est ce que j’ai évoqué tout à l’heure : placer toujours la barre plus haut et ne pas se contenter de créer un produit fonctionnel. Il faut que le produit soit à la fois fonctionnel et génial. Vous devez toujours essayer de vous surpasser.

On peut donner des exemples, notamment celui d’Apple. Les gens pensent qu’ils veulent un cheval plus performant et plus rapide, mais en réalité, ils veulent une voiture. Mais ils ne vont pas vous dire qu’ils ont besoin d’une voiture s’ils ne connaissent que les chevaux. À vous de l’inventer.

Puis, une fois que vous avez construit cette voiture et que les gens en sont satisfaits, vous devez mettre au point une fusée, un vaisseau spatial, et ainsi de suite.

Cette idée d’être à la fois fonctionnel et génial semble s’appliquer aussi bien au produit, d’un point de vue externe, qu’à la culture de l’entreprise, d’un point de vue interne.

Tout à fait.

Maintenant que vous travaillez dans le capital-risque, que recherchez-vous dans une entreprise saine ?

Je crois qu’il y a des critères classiques que tous les professionnels de ce milieu recherchent : un très grand marché, une équipe fondatrice compétente. Personnellement, je recherche également le courage… car, comme je l’ai dit tout à l’heure, il faut du temps pour créer une entreprise qui réussit. Il faut donc être capable de surmonter les obstacles, avoir du cran.

Il y a un autre aspect auquel j’accorde de l’importance : le fait d’être capable d’expliquer quelque chose de complexe en des termes simples. Cela concerne beaucoup de choses. C’est votre présentation éclair lorsque vous parlez à des investisseurs, votre capacité à communiquer avec votre équipe et, encore plus important, votre capacité à gérer des projets qui impliquent toute l’entreprise et d’expliquer votre objectif et comment vous comptez l’atteindre. Tout cela est essentiel. Je recherche donc la capacité à expliquer des choses compliquées de manière simple.

Y a-t-il une compétence en particulier que vous aimeriez que chaque entrepreneur acquière ?

Peut-être l’empathie. La capacité à comprendre quelque chose du point de vue d’une autre personne, qu’il s’agisse d’un collègue, d’un employé ou même d’un client. C’est très utile.

Nous avons beaucoup parlé de la culture et du travail d’équipe. Mais comment travailler de manière efficace en tant qu’individu ? Comment gérez-vous votre temps ?

Pour être honnête, je prends des notes sur tout. Elles ne sont pas toujours très organisées, mais je trouve qu’il est important de capturer les informations. Je peux toujours y revenir plus tard et les rendre intelligibles. C’est très utile de les avoir à portée de main et de pouvoir les récupérer.

POUR ÊTRE HONNÊTE, JE PRENDS DES NOTES SUR TOUT. ELLES NE SONT PAS TOUJOURS TRÈS ORGANISÉES, MAIS JE TROUVE QU’IL EST IMPORTANT DE CAPTURER LES INFORMATIONS.

Je le fais sur mon ordinateur et dans Evernote, et, comme j’aime beaucoup dessiner, j’ai toujours un petit carnet de croquis et un stylo sur moi. Je prends donc aussi des notes sur papier. Je les prends ensuite en photo grâce à la fonctionnalité de capture d’Evernote, puis je les stocke dans l’application pour pouvoir les retrouver ultérieurement.

Je connais beaucoup de gens qui ont une approche visuelle de la prise de notes et qui utilisent des croquis. Avez-vous une méthode particulière ? Y a-t-il un format ? Utilisez-vous des symboles ?

Non, il n’y a pas d’organisation particulière. Ce sont des gribouillages.

Ce que je fais, c’est que je prends des notes pendant une réunion. Je les consulte ultérieurement et je les dessine et les organise en même temps… je crée des divisions, je fais de petits dessins, je résume. Quand je consulte à nouveau les notes, les éléments clés m’apparaissent clairement. Les chiffres clés aussi. Parfois, je fais un petit dessin pour indiquer que quelque chose est important.

Les notes sont donc essentielles à votre méthode de gestion du temps. Utilisez-vous autre chose ? Avez-vous une « boîte à outils » ?

Je pense que l’essentiel est de tout documenter. Ensuite, pour les tâches clés que je dois réaliser chaque semaine, comme me tenir informée et communiquer avec les entreprises dans lesquelles nous souhaitons investir… je tiens une liste et je veille à réaliser les tâches importantes.

J’ai l’impression que mon cerveau n’est pas particulièrement organisé, un peu comme une boîte noire. Puis, parfois, des connexions se font et j’ai comme une « révélation » sur l’entreprise, une tendance ou une idée sur laquelle j’aimerais revenir. J’ai tout à portée de main dans Evernote, ce qui me permet de retrouver ce que je cherche.

C’est ça, la créativité et l’innovation, non ? Ce sont ces connexions, ces moments où vous faites le lien entre des choses que vous avez déjà collectées.

Il y a tant d’informations dans notre monde et dans nos vies. Nous recevons constamment des messages de différents médias et applications et nous sommes censés tout gérer. Le terme « surcharge d’informations » n’est pas nouveau, il existe depuis des années, mais on l’entend très souvent encore aujourd’hui. Comment gérez-vous ça ?

Je tente de faire le tri. Si quelque chose n’a pas d’importance dans l’immédiat, je le mets de côté et, avec un peu de chance, ma boîte noire m’y fera penser au bon moment lorsqu’il y aura une connexion à établir. Mais je crois qu’il est important de ne pas encombrer son cerveau. Je pratique le yoga, car je trouve que c’est une activité qui aide bien.

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