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Esplorare Radical Candor, la schiettezza radicale: il difficile compito di dare feedback

Esplorare Radical Candor, la schiettezza radicale: il difficile compito di dare feedback

Postato da Forrest Dylan Bryant il 07 Aprile 2017

Postato da Forrest Dylan Bryant il 07 Aprile 2017

I feedback non sono facili. Darli, riceverli, elaborarli e agire di conseguenza: tutto questo richiede l’apertura e la volontà di comunicare onestamente.

Ma che si parli di rapporti personali, di vita professionale o della società stessa, relazionarsi con i feedback è indispensabile se desideriamo raggiungere i nostri obiettivi, crescere e migliorare.

Recentemente abbiamo parlato con Kim Scott, autrice del libro Radical Candor: Be a Kickass Boss without Losing your Humanity per imparare come l’impostare una cultura della franchezza può aiutare noi tutti ad essere più efficaci in qualunque cosa facciamo.


Ascolta il podcast in inglese:

 

 

Durata: 40 minuti (l’intervista inizia al minuto 5:10)


Abbiamo parlato dell’universalità di alcuni problemi che vedi, per esempio lavorando con i CEO. Quali sono alcuni degli argomenti che emergono più frequentemente?

Penso che una delle cose che crea più difficoltà alle persone sia come impostare una cultura dei feedback. Parte del problema è che, in qualità di dirigente, sai che gli altri si aspettano da te dei feedback. Questo è molto snervante, per due ragioni. Da quando abbiamo imparato a parlare, abbiamo avuto uno o due genitori che ci dicevano: “Se non hai niente di bello da dire, taci”. Da quando avevamo 18 mesi siamo stati educati a non fare commenti e adesso, all’improvviso, il nostro lavoro è fare commenti, dare feedback.

DA QUANDO AVEVAMO 18 MESI SIAMO STATI EDUCATI A NON FARE COMMENTI E ADESSO ALL’IMPROVVISO IL NOSTRO LAVORO È FARE COMMENTI, DARE FEEDBACK

Credo che la seconda parte del problema sia che intorno ai 18 anni ci è stato detto: “Devi essere professionale”. Per molti questo significa lasciare a casa tutti i propri punti vulnerabili, tutte le emozioni, la propria umanità, le parti migliori di se stessi e andare al lavoro come una specie di robot.

La combinazione di questi due fattori rende veramente difficile dare feedback. E fa sì che i dirigenti si dimentichino che da loro ci si aspetta che li richiedano prima di iniziare a darli. Non dispensarne prima di essere pronto a riceverne.

So che il tuo lavoro con Sheryl Sandberg, quando era a Google, è stato fondamentale per lo sviluppo del tuo approccio e del tuo modo di pensare in questi termini. Ce ne vuoi parlare?

Poco dopo essermi unita a Google, dovetti fare una presentazione al CEO e ai fondatori su AdSense. Arrivando alla presentazione, mi sentivo un po’ nervosa come qualunque persona normale in questa situazione. La buona notizia, tuttavia, era che l’attività stava andando benissimo. Quando dissi quanti nuovi clienti si erano aggiunti nell’ultimo mese, o così, Eric Schmidt, il CEO, sollevò di scatto la testa dal computer ed esclamò: “Come dici? Di che cosa hai bisogno per mantenere vivo questo miracolo? Di più ingegneri? Di più soldi per il marketing?”. Mi sembrava che la riunione fosse andata abbastanza bene. Di fatto mi sentivo un genio.

Uscendo dalla riunione, passai da Sheryl Sandberg, la mia superiore. Mi aspettavo qualche forma di congratulazione. Invece mi propose: “Perché non torniamo a piedi insieme al mio ufficio?”. Pensai, oddio, ho fatto qualcosa di sbagliato. Sono sicura di sentirmene quattro.

La vera buona notizia è che c’erano miriadi di buone notizie. Sheryl iniziò con questo. Ma alla fine disse, quasi accidentalmente: “Sai, hai detto spesso ‘hmm’ durante la presentazione. Te ne sei accorta?”. A questo punto, tirai un sospiro di sollievo e feci un gesto di noncuranza con la mano, rispondendo: “Lo so; è un tic verbale, non è un grosso problema”. Sheryl continuò: “Conosco un ottimo coach del parlare in pubblico e Google sosterrebbe la spesa. Te lo presento?”. Feci un nuovo gesto di noncuranza e dissi: “No, ho da fare. Non hai sentito di quanti nuovi clienti?”.

A questo punto, Sheryl si fermò di colpo, mi guardò negli occhi e riprese: “Vedo che devo essere più diretta con te. Quando dici ‘hmm’ ogni due parole, sembri stupida”.

Ora, molte persone avrebbero potuto pensare che fosse molto scortese da parte di Sheryl dirmi che sembravo una stupida, ma era la cosa più gentile che avrebbe potuto fare per me. Era ciò che doveva fare con me per raggiungermi. La ragione per cui fu una grande gentilezza si chiarì quando incontrai il coach e scoprii che lei non aveva esagerato: dicevo veramente ‘hmm’ ogni due parole.

Ciò che mi ha sorprese in quel momento fu che nessuno mi aveva detto prima che avevo quel problema. Era come se avessi percorso la mia intera carriera con un enorme pezzo di spinaci tra i denti e nessuno avesse avuto la cortesia di avvisarmi. Dopo che Sheryl me ne ha parlato, ho potuto correggere il difetto.

Ora stiamo arrivando al concetto della schiettezza radicale, quella nozione di attenzione per la persona e sfida diretta. Sentiamo parlare molto di critica costruttiva, ma “costruttiva” è una parola molto fredda. Credo che parlare di attenzione alla persona renda la cosa un po’ più diretta. C’è una differenza tra critiche costruttive e schiettezza radicale?

Sì. Sono contenta che tu abbia sollevato il problema della critica costruttiva perché è uno dei miei incubi. Un problema dell’espressione “critica costruttiva” è che implica che tu possa controllare come le persone reagiscono a ciò che dici.

C’È UNA GRANDE DIFFERENZA TRA SCHIETTEZZA RADICALE E AGGRESSIVITÀ ANTIPATICA.

La grande differenza tra schiettezza radicale e critica costruttiva è che la schiettezza radicale, prima di tutto, riguarda sia la lode che la critica e attenzione alla persona significa riconoscere l’altro come essere umano indipendente. Se l’altro è turbato, bisogna reagire al turbamento con empatia, non credendo che se trovi le parole giuste, l’altro non reagisce in modo turbato. Anche in questo caso, la schiettezza radicale è attenzione alla persona e allo stesso tempo sfida diretta. C’è una grande differenza tra schiettezza radicale e aggressività antipatica.

C’è una visualizzazione molto semplice e diretta che usi spesso, in cui la schiettezza radicale appare come il quadrante di un grafico. Ci puoi illustrare questi quattro quadranti? Il grafico spiega che cosa succede quando hai sia attenzione alla persona che sfida diretta, quando ti manca l’una o l’altra e quando ti mancano entrambe.

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Quando hai attenzione alla persona e sfidi direttamente, sei nella schiettezza radicale. Quando sfidi direttamente ma non riesci a dimostrare che hai attenzione per la persona, sei nei panni dell’aggressione antipatico. Quando hai attenzione per la persona, ma non riesci a sfidare direttamente, ti trovi nell’empatia rovinosa, e quando non riesci in nessuna delle due dimensioni, ciò che tutti noi facciamo a volte, siamo nella situazione di quella che definisco ipocrisia manipolativa.

Quando siamo così occupati o stressati o reattivi da non riuscire a dimostrare attenzione per la persona e non ci preoccupiamo di sfidare direttamente, qui entra in gioco il comportamento davvero insidioso, il comportamento politico, da politica d’ufficio, il comportamento aggressivo passivo.

“Rovinoso”, “antipatico”, “manipolatore” sono parole forti, ma non stai scherzando. Ci sono implicazioni reali quando non si riesce a raggiungere la schiettezza radicale, no? Che cosa può accadere, quando le aziende mancano il bersaglio?

L’errore più comune che vedo nelle aziende è l’empatia rovinosa, quando le persone hanno realmente un’attenzione reciproca e non vogliono ferire i sentimenti altrui. Perciò, quando qualcuno fa un errore, quando il lavoro non è abbastanza ben fatto, non riescono a dirlo. Inoltre, quando fanno un apprezzamento a una persona, lo fanno per rafforzare l’ego dell’altro o per farlo sentire meglio invece di mostrargli ciò che è stato fatto in modo veramente geniale.

In questo clima di empatia rovinosa, le persone non fanno il lavoro migliore. Per una persona è impossibile vedere quando sta commettendo un errore. Contiamo che sia l’altro a mostrarci il nostro errore. Quando non ci garantiamo reciprocamente questo servizio, non facciamo il nostro lavoro migliore. È un peccato. È un’occasione persa.

Parte del motivo per cui ho chiamato ciascuno dei quadranti con termini così radicali è quello di fornire un forte avvertimento di quello che succede. Non vuoi rovinare la tua gente. In base alla mia esperienza di coaching, credo che una delle cose che veramente aiuta le persone è pensare alla propria storia. Qual è il momento in cui un tuo capo ti ha detto qualcosa che ti ha davvero aiutato a migliorare?

Non si tratta solo di affrontare i problemi; si tratta di prevenirli. Posso vedere quali implicazioni ci possono essere in questo, non solo nei termini delle prestazioni delle persone, ma anche di come collabora il team al suo interno, la sua produttività o creatività o contentezza sul posto di lavoro. È vero?

Assolutamente. Se i membri di un team percepiscono di non potersi dire l’un l’altro quando qualcosa non funziona, di non poter dire che un dettaglio è sbagliato, che la presentazione così non va o che un’idea non è proprio quella giusta, quando si sentono soffocati da queste cose, le riunioni iniziano a sembrare degli ingorghi nel traffico. C’è la riunione prima della riunione e la riunione dopo la riunione. Quando i problemi non vengono risolti, la vita è deprimente. Forza, facciamo nuovi errori. Cerchiamo davvero di fare le cose meglio. Cerchiamo di correggere i vecchi errori e di farne di nuovi, insieme.

Penso che a questo punto iniziamo anche a vedere gli uffici trasformarsi in situazioni politiche e passivo-aggressive.

Molto spesso è anche importante capire che in situazioni di ufficio o semplicemente in ogni rapporto umano, in realtà, qualcuno supera il limite e si comporta da idiota e il consiglio che riceve è di ritirare la sua sfida, anziché di porsi nella dimensione dell'”attenzione alla persona”. Questo accade sempre, la falsa scusa. È successo a me e sono sicura che è successo anche a te.

IL SEMPLICE TACERE SEMBRA PIÙ SICURO, MA NON È SICURO. È DEPRIMENTE

Se riesci a sforzarti di non retrocedere dalla tua sfida quando ti rendi conto di essere stato un idiota e riesci invece a reagire con empatia alle emozioni dell’altra persona, allora, ritengo, è possibile evitare il tipo di comportamento aggressivo-passivo. Tacere sembra più sicuro, ma non è più sicuro, è deprimente.

Pensi che tutti affrontino questo in modo naturale? Ci sono tipi di personalità che sono più sensibili a riguardo?

Credo che per la stragrande maggioranza delle persone sia difficile. È decisamente difficile. Si sarebbe tentati di dire che alcune culture sono radicalmente schiette per natura. La schiettezza radicale a Tel Aviv è diversa che a Tokyo. A volte la gente pensa che sia più difficile per le culture che hanno modi molto raffinati. Spesso, quando parlo a un team inglese, mi sento dire: “Per noi è molto più difficile”, ma, in realtà, non credo sia così. Penso che ognuno faccia sforzi per trovare il modo giusto di dire qualcosa a un’altra persona.

Mi piacerebbe anche sapere se ci sono considerazioni particolari o sfumature del concetto quando hai a che fare con dirigenti donne. Così tante persone fanno ancora uso di questo doppio standard, dove essere schietti e franchi potrebbe essere considerato un tratto positivo in un manager di sesso maschile e un tratto negativo in un manager di sesso femminile.

È difficile essere radicalmente schietti con chi ti assomiglia. È ancora più difficile essere radicalmente schietti con chi non ti assomiglia, indipendentemente da quanto forti siano queste differenze.

In particolare sul rapporto con i due sessi, penso che se sei un dirigente uomo e hai rapporti diretti con le donne, c’è una buona probabilità che con le donne del tuo team tu sia indulgente come non lo saresti con gli uomini o che tu faccia meno commenti, o comunque commenti più morbidi. Questo non per una forma di profonda misoginia terribile, ma perché vuoi essere gentile e sostenere le donne. Ricordare però che all’interno del team è necessario dare alle donne lo stesso tipo di feedback che si dà agli uomini è molto, molto utile.

Se invece sei una donna e sei radicalmente schietta, è molto più probabile che tu venga ingiustamente accusata di aggressività antipatica. Il problema di essere “dura” e “autoritaria”.

Qui iniziano gli insulti.

Ecco il mio suggerimento a proposito. Prima di tutto, è importante riconoscere la cosa per quello che è. C’è tempo e luogo per respingere tale feedback. Basta mettere l’abito da duro e continuare a dimostrare attenzione alla persona, ma qualunque cosa tu faccia, non retrocedere dalla tua disponibilità alla sfida diretta. Perché anche se si è accusati ingiustamente di aggressione antipatica, questo è comunque meglio dell’empatia rovinosa o dell’ipocrisia manipolatrice, dove si finisce se si retrocede dalla sfida. Spostati sulla frequenza “attenzione alla persona” ma non demordere dalla sfida diretta.

Inoltre, un’avvertenza sull’attenzione alla persona. Spesso si finisce per chiedere alle donne di sbrigare in ufficio lavoretti di riordino e simili “lavori domestici”. C’è un grande saggio di Virginia Woolf: “The Angel in the House” (L’angelo del focolare). Si riferisce a una poesia vittoriana che dice come le donne non abbiano bisogni o desideri, ma siano lì solo per sostenere gli uomini. Una poesia ridicola.

Purtroppo quello che a volte succede è che ci si aspetta che le donne siano l’angelo dell’ufficio. Sarai sfinita e furente se vieni risucchiata in questo ruolo. Tu vuoi avere attenzione per le persone, ma non ritrovarti ad essere l’angelo dell’ufficio.

Questo è ovviamente un concetto di gestione. Ma parlandone, suona molto simile a qualcosa che non va solo dall’alto verso il basso, ma che un intero team potrebbe voler adottare o addirittura che potrebbe andare nella direzione opposta, dal basso verso l’alto.

Odio la lingua gerarchica – ma il feedback deve andare in alto, in basso e lateralmente.

Il primo passo è quello di chiedere la critica. Non solo chiederla, ma pretenderla. Come è difficile fare una critica, così è anche imbarazzante chiederla.

IL PRIMO PASSO È CHIEDERE LA CRITICA. NON SOLO CHIEDERLA, MA PRETENDERLA.

Quindi, paradossalmente, devi accettare il disagio. È imbarazzante per l’altra persona, che è tentata di dire che va tutto bene. Devi fare in modo, di fatto, che per l’altra persona sia più imbarazzante non dir niente che dirti qualcosa.

Quindi devi ascoltare ciò che vien detto con l’intento di comprenderlo, non di rispondere, non di metterti sulla difensiva. Devi davvero gestire quella tendenza a metterti sulla difensiva.

Infine devi premiare la verità. Se qualcuno fa notare un problema e tu sei d’accordo, risolvilo. Di’ che lo risolvi. Se non sei d’accordo che sia un problema, trova in quanto ha detto l’altro una piccolezza su cui concordi e poi torna da lui un paio di giorni più tardi, quando sei ormai calmo, lucido e non sulla difensiva e spiega la tua posizione.

Tutto questo è molto sensato. La schiettezza radicale sembra difficile, ma ha un senso.

Sembra difficile, ma quando inizi ad applicarla e a vedere i risultati, ti vien voglia di esercitarla regolarmente. Sarà difficile non farlo. Ti darà fastidio. Sarà come lavarti i denti. Ti darà fastidio quando non lo farai.

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